在1995年之前，PVH的增长主要是由仓储型OUTLET零售业务带动的。当时所销售的五个品牌分别是Van Heusen, Bass, Izod, Gant and Geoffrey Beene，PVH通过在仓储型OUTLET零售商城中的695个专卖店来进行产品销售，这些专卖店都是公司自有的。这种以零售业务为核心的销售管理使得公司在OUTLET零售渠道过度扩张，结果造成PVH的发展和扩张过度依赖OUTLET商场，而并非依赖公司产品所占市场份额的增长。终于，在1994年美国出现的一次OUTLET行业的削弱态势下，造成了PVH运营的低迷时期。

虽然OUTLET的零售方式很重要，但在当时的形势下，行业领军公司都已开始着手转向通过百货商场进行服装的销售。1995年，PVH启动了一次策略型重组计划，开始减少OUTLET销售渠道的投入，希望能够减少零售店数量以及零售运营成本。到了1997年，PVH关闭了400个业绩差的专卖店，并增开了50个新店来缓和在OUTLET渠道过度扩张带来的问题，零售点从1000家减少到650家。逐渐，PVH的零售业务已经成为了批发业务的有益补充。

减少OUTLET零售渠道的销售网点的同时，PVH认为通过批发渠道的营销更能提升产品的市场认知度。长期以来，公司与May Co., Federated, Dillard’s, Profitts和JCPenney这些大商家建立了紧密的批发客户关系。而PVH鞋类产品的批发客户则包括Nordstrom，May Co.，Dillard’s，Federated以及Belk’s。无论服装还是鞋类产品的批发，这些大客户都与PVH公司合作超过25年了，而且早在上个世纪末，十大批发客户就占据了PVH全年批发业务的60%。

到了04/05年，零售事业再次成为了公司销售管理策略中的重点。通过零售专卖店形式将品牌展示给广大且层次众多的购买者，能够扩展产品的传统零售顾客范围。2005年，美国OUTLET渠道的销售环境颇为健康。通过有效的促销手段，顾客能够更深层的了解产品内涵和品牌价值。PVH继续在美国的OUTLET大卖场增开Calvin Klein专卖店，预计在08年达到85-90家店。

如今，在OUTLET零售的销售渠道中，PVH取得了超过预期的利润。

多品牌覆盖多种消费客层

为了减少自有品牌之间的竞争，PVH给各品牌都建立了广阔的客户群。各个品牌的服装产品设计都是以保证拥有稳定的顾客群为出发点，而不是追逐飞速变化的时装潮流。

扩展品牌的产品品类范围也是加强品牌对目标顾客群的吸引力的途径之一。PVH在设计上、服装制作方面不断改进，以期加宽品牌的产品品类，甚至把产品品类突破品牌的限制，比如将正装衬衣归于Bass的名下进行销售。如今，PVH各个品牌销售都在各自的市场中取得了名列前茅的好成绩。

在一个成熟的服装行业中，品牌是区分产品档次的重要方式。上个世纪末的时候，PVH的五大品牌以中等的价位和良好的品质著称。公司一直努力进入高档时装市场，比如曾经试图把Bass品牌推向更加高端的市场，然而这种努力在当时并不是很见成效。

如今，从PVH内部品牌定价分析图可以看出，PVH成功地以Calvin Klein Collection，ck Calvin Klein以及BCBG Max Azria进入了高档时装领域，从而建立了从低到高的全层次的品牌价格体系。

扩大品牌影响力也一直是PVH不懈努力的方向。自1997年，PVH就投资0.378亿美金为品牌做广告宣传，借大量的广告投入帮助品牌提升市场认知度，增强市场竞争力。

在品牌推广中，树立品牌的国际化形象，将品牌发展为国际型特许经营品牌成为了公司的长期目标。如今，PVH所有的品牌都在全范围内销售，许多品牌在国际上已经取得了广泛的声誉，如Gant，Arrow，以及Calvin Klein等等。

除了为自有品牌做品牌国际化推广，PVH还利用丰富的并购收购经验，对一些知名品牌进行经营权的购买，以配合公司的国际化市场策略。早在1995年，PVH就抓住了向全球扩张品牌销售的机会，通过收购Pyramid公司25%的股份，许可Pyramid在全球范围内20个国家销售PVH公司的Gant品牌运动装。

近期，PVH已经接下为Timberland Co.生产休闲运动装系列产品的订单，并预计在2008年开始生产Timberland男装。据称，Timberland服装将在将来的5年中给PVH带来2亿美金的增长机会。

同时，PVH宣称2007年上半期对围巾领带生产商Superba公司的收购将在2007年下半期发挥盈利作用。

2005和2006年不断增长的年利润率说明，PVH的品牌吸引力正在逐步增强，并具有运作多品牌的能力，多渠道的销售管理能力，以及多种价格层次的制定能力。

低生产成本以及原材料采购

早在上个世纪末期，美国服装工业已经发展成为一个成熟的领域了，业内人士早已达成共识：降低生产成本已经成为了实现收入增长的关键因素。在服装领域的成功必须包含以下因素：低生产成本，低成本的原材料采购，产品品牌化，公司具有强有力的管理，全球化的业务开展，以及灵活的分销系统。PVH在传统的服装运营管理方面具有丰富的经验，并且已经加强了生产环节、原材料采购以及分销环节的控制。

PVH通过投资IT软件配置，成功地缩短了生产周期，有效地控制了成本。作为美国少数的能够自己生产衬衫的公司之一，PVH初拥有一部分自有工厂，也通过三方进行生产。自1995年开始，PVH不断着手关闭自有生产线，以增加运营效率。为了继续降低成本，PVH整理其美国分销渠道和仓储设备等，关闭其毛衣加工业务。在1996到1998年间，PVH减少其零售业务的19.8%，仓储和分销商减少5.3%，加工业务减少8.4%。

PVH公司早期成功的成本控制举措为公司带来后期发展中的利润保证和风险回避。对于美国服装纺织业来说，2005年是取消进口配额的一年，充满挑战和动荡的意味，零售业中的企业通过大量的合并和收购行为加固自身的市场位置。美国经济依然处于不安定状态，利率上调和油价升高都带来不安定因素，挑战着消费者的信心，影响着消费者消费习惯。然而PVH借助预见日益加剧竞争的全球环境前瞻性的经营举措，使得05年依然保持了增长。